Dans les métiers de l’hôtellerie, du thermalisme et de l’accueil, la question du bonheur au travail ne se pose pas en termes de motivation ou d’attitude individuelle. Elle se joue dans l’organisation elle-même : dans la capacité , ou l’incapacité, donnée aux équipes de décider, d’ajuster et d’agir face aux situations réelles.
Contrairement à certains secteurs industriels ou de services techniques, nos métiers restent majoritairement structurés autour de modèles hiérarchiques très descendants, où la prise d’initiative est encore souvent perçue comme un risque plutôt qu’un levier de qualité.
Pour autant, le secteur n’est pas figé.
👉 Ce qui existe aujourd’hui, ce sont des signaux faibles, des expérimentations partielles, des tentatives parfois discrètes, mais révélatrices, d’un besoin de transformation.
Des transformations partielles, mais révélatrices
Dans nos métiers, on observe plutôt :
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des formes d’autonomie limitées à certains périmètres (gestion client, organisation d’équipe, résolution d’incidents) ;
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des établissements indépendants qui fonctionnent « à la confiance », sans l’avoir formalisée dans un modèle clair ;
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des managers qui lâchent prise sur certains sujets, souvent par intuition plus que par stratégie ;
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des démarches QVCT centrées sur les conditions de travail, plus que sur l’organisation décisionnelle.
👉 Ces pratiques ne constituent pas des modèles aboutis.
Mais elles disent quelque chose d’essentiel : le cadre actuel montre ses limites, et les professionnels cherchent des ajustements pour continuer à bien faire leur métier.
Exemple1. Mondrian Hotels : la QVCT intégrée dès la conception.
Les hôtels Mondrian Bordeaux Les Carmes et Mondrian Cannes illustrent une approche intéressante :
la QVCT n’y est pas pensée comme un dispositif correctif, mais comme un axe structurant du projet, intégré dès la conception et la rénovation des établissements.
Ce que cela change concrètement pour les équipes
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Espaces de travail ergonomiques et lumineux, pensés pour le confort du personnel, pas uniquement pour le parcours client.
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Restauration du personnel rénovée, avec des produits frais, des options végétariennes et de véritables espaces de pause.
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Vestiaires avec douches, back offices repensés, matériel de travail adapté aux usages réels.
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Actions de cohésion, reconnaissance interne, avantages employés.
Ce que cela dit de la QVCT dans nos métiers
Ces choix montrent que la qualité de vie au travail peut être abordée par l’environnement, les rythmes et les conditions matérielles, sans transformer radicalement le modèle hiérarchique.
👉 Ce n’est pas une révolution organisationnelle, mais c’est une reconnaissance claire d’un fait souvent négligé :
on ne peut pas demander un service de qualité durable dans des conditions de travail dégradées.
Soulignons l’émergence des “Hospitality Officers”
Dans certaines structures touristiques et hôtelières, on voit apparaître un rôle encore marginal mais révélateur : celui de Hospitality Officer, ou fonction équivalente.
Une fonction d’accueil… tournée vers l’interne
Ses missions peuvent inclure :
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l’intégration des nouveaux collaborateurs, saisonniers comme permanents ;
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la coordination de services de bien-être interne ;
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la prévention des irritants du quotidien ;
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l’amélioration du climat social et de la communication interne.
Ce rôle s’apparente à une fonction d’accueil appliquée aux équipes :
prendre soin du parcours collaborateur avec la même attention que celle portée au parcours client.
👉 Là encore, on ne parle pas d’autonomie décisionnelle généralisée, mais d’un signal fort :
le bien-être professionnel devient un sujet opérationnel, pas seulement RH.
2. Exemples de démarches QVCT intégrées aux marques hôtelières.
Certaines marques françaises, sans remettre en cause leurs modèles organisationnels, intègrent progressivement des pratiques de qualité de vie au travail (QVCT) dans leur culture, à travers des actions internes concrètes qui améliorent le bien‑être des équipes tout en renforçant l’expérience globale.
- Le Palm Hotel & Spa (La Réunion) : QVCT au cœur de la gestion d’équipe.
L’établissement indépendant Le Palm Hôtel & Spa à La Réunion a dès son ouverture fait de la qualité de vie au travail un élément stratégique de sa gestion d’équipe, en formant ses collaborateurs aux standards du secteur et en consolidant une culture d’entreprise centrée sur le service et le bien‑être. Cette démarche contribue à la fidélisation des salariés et à la performance globale de l’entreprise. Un bel exemple d’hospitality management appliqué à un hôtel‑spa.
👉 Source : ANACT – Petite‑Île, démarche QVT dans un hôtel haut de gamme
- Accor: programmes bien‑être & talent well‑being.
Chez Accor, leader hôtelier mondial, la QVCT est intégrée via des programmes structurés de bien‑être des collaborateurs. Le groupe a mis en place des initiatives comme :
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des politiques de flexibilité et d’équilibre vie pro/vie perso,
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des programmes d’accompagnement santé et bien‑être,
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des dispositifs de formation et de développement des compétences (Learning & Development),
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et une culture RH valorisant l’écoute des équipes et des parcours professionnels personnalisés.
Ces approches sont documentées dans leurs communications comme éléments clés de la stratégie ''Talent Well‑Being''.
👉 Source : Accor – Future of Work & Talent Well‑Being
- Programmes de bien‑être reconnus dans l’hôtellerie globale.
Dans le secteur hôtelier international, certaines initiatives illustrent des stratégies de bien‑être des employés qui influencent positivement la QVCT :
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TakeCare Program de Marriott international : ce programme structurel vise à améliorer la qualité de vie globale des salariés (santé physique, mentale, équilibre pro/vie perso), en intégrant des ressources, ateliers, soutien social et actions de prévention régulières.
👉 Source : Hosco – Exemples de programmes de mieux‑être au travail dans l’hôtellerie
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Colleague Wellbeing Council – Hyatt Hotels : Initiative interne qui associe des représentants du personnel à la définition de politiques de bien‑être, pour mieux répondre aux besoins quotidiens des collaborateurs (environnement, équilibre d’horaires, initiatives santé).
Ce que ces exemples nous disent vraiment
✔️ La QVCT ne se limite pas à des modèles managériaux radicaux ou révolutionnaires.
✔️ Dans nos métiers (hôtellerie, spas, thermalisme) elle progresse souvent par touches successives au quotidien, à travers des actions concrètes et adaptées aux équipes.
✔️ Les organisations cherchent à atténuer les effets d’un cadre contraignant… sans toujours oser le repenser entièrement..
Aujourd’hui, il n’existe pas encore, dans l’hôtellerie et le thermalisme français, d’exemple aussi structuré et assumé que certaines entreprises dites « libérées ».
Mais les tensions vécues sur le terrain montrent une chose très claire :
👉 Ce n’est pas le manque d’engagement des équipes qui constitue le véritable obstacle,
mais le cadre dans lequel on leur demande de s’engager.
Ces initiatives concrètes, qu’il s’agisse de démarches QVCT dans un hôtel‑spa indépendant, de programmes de bien‑être dans des groupes hôteliers internationaux, ou d’actions collectives dans des établissements emblématiques; montrent que la valeur ajoutée réside dans la manière dont l’organisation structure, accompagne et soutient l’engagement de ses collaborateurs.
Et après ?
Dans le prochain article, nous pousserons encore un peu plus la réflexion de la place de la QVCT face a la réalité du terrain de nos métiers.
Car si le “faire ensemble” est souvent présenté comme une évidence, il peut aussi devenir une zone de tension, entre exemplarité attendue, contraintes opérationnelles et limites du cadre existant.
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Les prochains Rendez-vous Zen :
👉 Sur le Blog le jeudi 19 février :
"QVCT, exemplarité et limites : quand le ‘’faire ensemble ‘’ devient une zone de tension."
Les vrai enjeux de nos métiers pour un juste équilibre.
🛎️ Prochain Podcast : Jeudi 26 février ...
Spa, hôtel, établissement thermal… ce qui fatigue vos équipes avant même que le corps ne lâche, c’est la charge mentale. Humidité, chaleur, rythme effréné… comment la gérer et transformer cette pression invisible en fluidité et énergie durable ? Découvrez-le dans ce nouvel épisode de ZEN STRATÉGIE- Episode 4. '' Charge mentale et métiers de service : quand l’invisible pèse plus lourd qu’un peignoir. "